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超市商品精细化管理必须突破的四大障碍
发布时间:2020年09月07日
摘要: 超市商品精细化管理必须突破的四大障碍

障碍一:信息系统的支持程度


你的信息系统能否支持你做品类管理?支持到了什么程度?有远见的企业总是舍得在信息系统上做投资,因为他们明白信息系统的先进程度会影响到企业未来的精细化管理和效率。有的企业在实施品类管理中能直接从系统中提取到你想要的数据,而有的则需要数据透视才能得到想要的数据;有的能看到整个部门或大分类的销售和毛利,但是看不到更细到小分类的客单价,毛利率和来客占比。还有的只能提取到当前几个月的数据,但是无法提取到去年同期的各项数据,导致无法作对比;很多很多这样的问题都是因为系统不支持而让我们的品类管理无法开展或者大大折扣。




障碍二:商品资料维护的合理性和准确性


在谈到商品资料维护之前,首先我要提到的就是商品结构树的设置问题,有的外资企业商品结构能做到七级,而我们有的企业只能达到三级。仅从商品结构设置上来讲,你的品类实施管理就有了粗细差距,就会影响到你的品类管理的科学决策。举个白酒的例子:我去看过一个企业商品分类是这样的:“食品——酒水——白酒——单品”就结束了,至于白酒下面还可以细分:“高端礼盒白酒、白酒礼盒、高端单盒白酒、单盒白酒、单瓶白酒、桶装白酒等”分类,在这个分类下面还可以细分。拿高端单瓶白酒为例,还可以细分:大于800元一个小类、300元到800元一个分类,200元到300元一个分类。当然低于200元的就归到单盒白酒这个类里面了。这样细分下来,你在做品类管理和单品分析时就能有一个很好的把握。


另外在我们民营零售企业里经常见到的错误,就是商品资料维护混乱,把A小类的商品资料维护时维护到B小类,有的甚至跨大类维护,人家本身是A小类里面的商品,在A小类里面人家适销指数还不错,但是因为我们的采购或者微机员(没有实力搭建采购体系的更小微零售企业都是用微机员)商品知识不强或者应付工作,把该商品维护到B小类里面了,在B小类里面它可能属于淘汰商品了。所以因为我们的马虎分类,可能就扼杀了一支很好的商品。诸如此类从源头上就出现问题,你说对于我们的品类管理还有多大的意义呢?




障碍三:缺少流程,营采之间配合度差


当前有很多零售企业是营采两条系统相互指责,这种内耗很大程度上会影响到我们的工作效率,同样这种相互之间的不默契也会影响到我们的品类管理工作。试想采购根据消费趋势,主推一类商品或者一支单品时,谈判、进货、出DM单,到最后到了门店店长不重视,给它一个很差的陈列位置,也不抓现场促销。你可以想象到这支商品最后的结局,过上一段时间变成了大库存又需要退货或者打折处理,劳民伤财。


随着现在民营企业商品意识增强,未来会有更过的“现金自采”类型的商品,如果缺少流程,那么这个损失就大了。因为这种现象导致的商品滞销或者大库存,你能说是采购采的问题吗?这样在做单品分析时意义在哪呢?那么对商品是这样,对于一些上升趋势的品类如果营采之间不配合同样也是这样,只有营采协调,共同发力,这个品类数据分析起来才有意义,才能更好的去做好我们的品类工作。 




障碍四:权限问题导致品类管理滞后


你的店长去听品类管理课,店长听了后那是一个热血沸腾,感觉终于找到了困惑自己多年问题的答案了,感觉到提升自己门店的经营管理水平又有新门道了,又找到新方法了,但是回到自己门店这些新方法不能用,为什么呢?根据品类知识调陈列自己没权限,要和营运部打申请;调整销售不好的堆头没有权限,堆头被供应商给买断了,还签了6个月甚至更长的合同;处理滞销商品需要给采购打申请(清仓或者退货),打了申请N年还下来,老板还在逼着写库存周转天数长的原因;去市调发现自己门店商品售价比竞争对手低很多,这样白白损失毛利不应该啊,然后打申请提高售价,采购回复你系统不支持单店调整,区域之间售价有差异,在你区域有优势,但是到另一区域我们售价还比当地竞争对手高呢;诸如此类的问题,都是因为权限问题导致我们课堂上学习的品类管理知识黯然失色,无法实施。


对于品类管理出现的问题,店长其实都知道自己门店问题出在哪里了?可有很多是安于现状,不愿去和老板沟通存在的问题,对于职业经理人来讲,他们是问题的解决者,而不仅仅是发现者。在零售行业里,因人因地因时因企不同,都会有很大的差异,永远没有最好的解决模式,只有最适合你自己企业现状的模式。



来源:网络

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超市商品精细化管理必须突破的四大障碍

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障碍一:信息系统的支持程度


你的信息系统能否支持你做品类管理?支持到了什么程度?有远见的企业总是舍得在信息系统上做投资,因为他们明白信息系统的先进程度会影响到企业未来的精细化管理和效率。有的企业在实施品类管理中能直接从系统中提取到你想要的数据,而有的则需要数据透视才能得到想要的数据;有的能看到整个部门或大分类的销售和毛利,但是看不到更细到小分类的客单价,毛利率和来客占比。还有的只能提取到当前几个月的数据,但是无法提取到去年同期的各项数据,导致无法作对比;很多很多这样的问题都是因为系统不支持而让我们的品类管理无法开展或者大大折扣。




障碍二:商品资料维护的合理性和准确性


在谈到商品资料维护之前,首先我要提到的就是商品结构树的设置问题,有的外资企业商品结构能做到七级,而我们有的企业只能达到三级。仅从商品结构设置上来讲,你的品类实施管理就有了粗细差距,就会影响到你的品类管理的科学决策。举个白酒的例子:我去看过一个企业商品分类是这样的:“食品——酒水——白酒——单品”就结束了,至于白酒下面还可以细分:“高端礼盒白酒、白酒礼盒、高端单盒白酒、单盒白酒、单瓶白酒、桶装白酒等”分类,在这个分类下面还可以细分。拿高端单瓶白酒为例,还可以细分:大于800元一个小类、300元到800元一个分类,200元到300元一个分类。当然低于200元的就归到单盒白酒这个类里面了。这样细分下来,你在做品类管理和单品分析时就能有一个很好的把握。


另外在我们民营零售企业里经常见到的错误,就是商品资料维护混乱,把A小类的商品资料维护时维护到B小类,有的甚至跨大类维护,人家本身是A小类里面的商品,在A小类里面人家适销指数还不错,但是因为我们的采购或者微机员(没有实力搭建采购体系的更小微零售企业都是用微机员)商品知识不强或者应付工作,把该商品维护到B小类里面了,在B小类里面它可能属于淘汰商品了。所以因为我们的马虎分类,可能就扼杀了一支很好的商品。诸如此类从源头上就出现问题,你说对于我们的品类管理还有多大的意义呢?




障碍三:缺少流程,营采之间配合度差


当前有很多零售企业是营采两条系统相互指责,这种内耗很大程度上会影响到我们的工作效率,同样这种相互之间的不默契也会影响到我们的品类管理工作。试想采购根据消费趋势,主推一类商品或者一支单品时,谈判、进货、出DM单,到最后到了门店店长不重视,给它一个很差的陈列位置,也不抓现场促销。你可以想象到这支商品最后的结局,过上一段时间变成了大库存又需要退货或者打折处理,劳民伤财。


随着现在民营企业商品意识增强,未来会有更过的“现金自采”类型的商品,如果缺少流程,那么这个损失就大了。因为这种现象导致的商品滞销或者大库存,你能说是采购采的问题吗?这样在做单品分析时意义在哪呢?那么对商品是这样,对于一些上升趋势的品类如果营采之间不配合同样也是这样,只有营采协调,共同发力,这个品类数据分析起来才有意义,才能更好的去做好我们的品类工作。 




障碍四:权限问题导致品类管理滞后


你的店长去听品类管理课,店长听了后那是一个热血沸腾,感觉终于找到了困惑自己多年问题的答案了,感觉到提升自己门店的经营管理水平又有新门道了,又找到新方法了,但是回到自己门店这些新方法不能用,为什么呢?根据品类知识调陈列自己没权限,要和营运部打申请;调整销售不好的堆头没有权限,堆头被供应商给买断了,还签了6个月甚至更长的合同;处理滞销商品需要给采购打申请(清仓或者退货),打了申请N年还下来,老板还在逼着写库存周转天数长的原因;去市调发现自己门店商品售价比竞争对手低很多,这样白白损失毛利不应该啊,然后打申请提高售价,采购回复你系统不支持单店调整,区域之间售价有差异,在你区域有优势,但是到另一区域我们售价还比当地竞争对手高呢;诸如此类的问题,都是因为权限问题导致我们课堂上学习的品类管理知识黯然失色,无法实施。


对于品类管理出现的问题,店长其实都知道自己门店问题出在哪里了?可有很多是安于现状,不愿去和老板沟通存在的问题,对于职业经理人来讲,他们是问题的解决者,而不仅仅是发现者。在零售行业里,因人因地因时因企不同,都会有很大的差异,永远没有最好的解决模式,只有最适合你自己企业现状的模式。



来源:网络

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